Mauricio Reyes: Experto en Modelo Canvas y Emprendimiento
Para este artículo, invité a un gran experto en el Modelo Canvas, el señor Dario Mauricio Reyes, docente de la Universidad EAN, Administrador de Empresas, Magíster en Administración Financiera y Especialista en Finanzas. Con formación y más de 15 años de experiencia en acompañamiento y desarrollo de procesos de Emprendimiento en diversas áreas, con gran experiencia en desarrollo de modelos de negocio, formulación, evaluación, ejecución y seguimiento de proyectos productivos y constitución de empresas de capital privado.
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Se ha desempeñado como Director de las Maestrías en Innovación, Creación y Dirección de empresas y Gerencia Estratégica del Diseño. De la universidad EAN.
El Modelo Canvas es un modelo de negocio utilizado empresarios que buscan prosperar en su proyecto de emprendimiento o hacer una renovación de su compañía, determinando la forma como la empresa se dirijirá al mercado, satisfaciendo las necesidades de sus clientes y superando a la competencia. El modelo de negocio Canvas ayudará a tener el rumbo de la empresa, los objetivos a alcanzar, el sector o mercado que atenderá, la forma de trabajar internamente, el proceso de construir los productos que ofrecerá y el enfoque hacia sus clientes para construir relaciones a largo plazo. Todo esto orientado hacia el crecimiento de la empresa.
Qué es el Modelo Canvas
El concepto de modelo de negocio ha sido tratado por diferentes autores, de forma más o menos sistemática, desde finales del siglo XX hasta nuestros días (Ovans, 2015). Uno de los enfoques más representativos es el modelo Canvas, un método que permite resumir los planteamientos iniciales del emprendedor con el fin de ponerlos a prueba a través de diferentes experiencias iterativas (Osterwalder y Pigneur, 2011). En comparación con el plan de negocio (Scarborough, 2012), el modelo de negocio se distingue porque describe los componentes del emprendimiento de modo sistémico, con el fin de encontrar un esquema de interacción con los clientes que permita la viabilidad del emprendimiento.
El modelo Canvas de Alexander Osterwalder
El modelo Canvas, creado por Alexander Osterwalder, consiste en un método integral que permite analizar la gestión estratégica de una empresa como un todo, y actúa como un esquema que se puede aplicar a cualquier organización o proyecto de emprendimiento (Osterwalder y Pigneur, 2011).
Sin duda alguna, esta metodología de modelo de negocio ayuda al emprendedor o al empresario a decidir qué tipo de posicionamiento desea lograr para su empresa y, de esta forma, diseñar una estrategia novedosa que lo encamine hacia el logro de sus objetivos. El Canvas del modelo de negocios es una herramienta utilizada para comprobar las hipótesis iniciales del emprendedor, a partir de la interacción permanente con sus posibles clientes y otros actores, alrededor del diseño de un Producto Mínimo Viable que sirva como muestra para el mercado.
En este sentido, de acuerdo con los expertos, “un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor” (Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 14). El término “Canvas” es una palabra en inglés que significa “lienzo”, haciendo referencia al lugar donde los artistas desarrollan su obra de arte. Esta metodología utiliza un diagrama que detalla la propuesta de valor identificada en la idea de negocio, así como la manera como se interrelaciona con el segmento de clientes, la infraestructura y las finanzas de la empresa.
El enfoque resulta tan amplio, que incluso puede utilizarse para el desarrollo de una marca personal (Osterwalder y otros, 2012) o para el impulso de organizaciones con fines sociales (Osterwalder, 2016). El modelo Canvas tiene cuatro partes principales, las cuales a su vez tienen los siguientes componentes (Osterwalder y Pigneur, 2011):
Qué:
Compuesto por la propuesta de valor que la empresa ofrece al mercado.
Quién:
Compuesto por la identificación de los clientes, las políticas de relación con los mismos y los canales de distribución y comunicación.
Cómo:
Compuesto por las actividades clave, los recursos clave y la red de asociados, necesarios para desarrollar la propuesta de valor.
Flujos económicos:
Ingresos esperados y costos producidos al modelo de negocio.
La Propuesta de Valor
Es conocida como el “corazón” del modelo de negocio. En este punto, el emprendedor debe identificar claramente las necesidades de su cliente potencial y la manera como puede generar valor frente a otras opciones del mercado (Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 22). En otras palabras, se debe especificar qué clase de valor se crea para los consumidores, y cómo éste puede entregarse a través de los productos o servicios.
Según Osterwalder y Pigneur (2015), en Diseñando la Propuesta de Valor, ésta debe estar basada en el reconocimiento de las tareas, frustraciones y alegrías de la gente. Además, se concentra en las dimensiones sociales, emocionales y funcionales de los clientes. El lienzo de la propuesta de valor está conformado por tres partes: el perfil del cliente, el mapa de valor y el encaje, que es el punto en el cual deben coincidir las dos primeras.
En síntesis, las tres partes pueden resumirse como sigue:
Perfil del cliente:
Recoge las tareas, frustraciones y alegrías de un segmento de clientes. Requiere conocer qué buscan resolver los clientes, cuáles son los riesgos y obstáculos que encuentran, y cuáles son sus beneficios esperados.
Mapa de valor:
Describe la propuesta de valor y está compuesto por productos y servicios, aliviadores de frustraciones y creadores de alegrías. Debe explicar cómo los productos reducen las frustraciones y multiplican las alegrías en los clientes.
Encaje:
Es la manera en que el mapa de valor coincide con el perfil del cliente, en el sentido de que los productos sirven como aliviadores de frustraciones y creadores de alegrías para los potenciales clientes.
Por ejemplo, UBER llega al mercado colombiano ofreciendo una solución a la necesidad del usuario de transportarse. No obstante, los taxis y demás servicios públicos suplían la misma solución a dicha necesidad a precios más bajos. UBER entendió que, para diferenciarse, debía dar solución a las frustraciones y potenciar las alegrías del consumidor. Éstas tenían que ver con el trato al pasajero, la prestación del servicio sin importar el destino del viaje, el buen estado y limpieza de los vehículos y la despreocupación por la forma de pago.
Enfocarse en estos aspectos le permitió a UBER entrar en su momento al mercado colombiano con un gran diferencial que generaba valor y que motivaba al usuario a solicitar el servicio, por más que tuviera precios más altos que los demás servicios.
En suma, la propuesta de valor debe solucionar la necesidad reconocida y las frustraciones que el consumidor padece, con las ofertas que actualmente el mercado ofrece para satisfacer dicha necesidad.
La tarea del emprendedor es definir bien la propuesta de valor, teniendo claro por qué es innovadora y qué la diferencia de la oferta de la competencia, acercándose relacionalmente a clientes potenciales.
Identificación de los clientes
En el capítulo anterior conocimos las variables a tener en cuenta para la segmentación de mercado, en el modelo Canvas, la identificación del cliente del modelo es donde registramos nuestro público objetivo, entendiendo que muchas empresas fracasan al centrar sus esfuerzos en sus productos y no en las necesidades y deseos de sus clientes. En este campo, se deben especificar las características picográficas y demográficas de los clientes, además del contexto en el que se desenvuelven. Si la propuesta de valor es el corazón del modelo de negocio, los clientes serán el alma del proyecto. Existen diferentes tipos de segmentos de mercado, como por ejemplo el mercado de masas, el mercado segmentado y el nicho de mercado (Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 21). La manera en que un emprendimiento se proyecta hacia el público depende de definir muy bien qué características posee su clientela.
Relaciones con los clientes
Se trata del tipo de relaciones que se quiere establecer con el público objetivo segmentado. El empresario debe buscar la manera de generar relaciones significativas a largo plazo que busquen la fidelidad y participación activa del consumidor en el modelo de negocio. En este campo, se debe explicar de qué manera se hará llegar la propuesta de valor a los clientes, basándose en necesidades del emprendimiento como la captación o fidelización de los clientes. Las relaciones con los clientes pueden ser de varios tipos (que incluso pueden coexistir entre sí), entre los que se cuentan la asistencia personal, el autoservicios y los servicios automáticos (Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 29).
Canales del Modelo Canvas
Este elemento incluye tanto los canales que se van a emplear para comunicarse con los clientes y socializar con ellos la propuesta de valor. Así mismo, la estrategia de canales de distribución del producto. En concreto, este módulo indica cómo la empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para entregarles la propuesta de valor (Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 26).
En todo momento de la relación entre el emprendimiento y el cliente se está utilizando un determinado tipo de canal. Por lo tanto, en un modelo se podría elegir o combinar un equipo comercial propio, una tienda online, una tienda física propia o de terceros, un enfoque a la distribución con mayoristas, entre otras formas que se explicarán en este libro más adelante.
Actividades clave del Modelo Canvas
Se trata de identificar qué acciones o tareas se deben desarrollar para llevar a cabo la propuesta de valor, la política de relación con los clientes y el desarrollo de los canales de comunicación y distribución. Como en otros casos, se trata de anotar aquellas actividades imprescindibles para el buen funcionamiento del modelo de negocios en sus diferentes módulos. Algunas actividades claves, dependiendo del modelo de negocio, pueden ser la producción, la resolución de problemas o el mantenimiento de una plataforma informática (Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 36-37).
Las actividades clave deben ser concretas y deben realizarse por parte del equipo que conformará el proyecto de emprendimiento. Como tal, estas actividades podrán formar parte del proceso directivo o de los procesos de apoyo.
Recursos clave del Modelo Canvas
Describen los activos necesarios para el modelo de negocio. Son esenciales para que las actividades clave se puedan desarrollar y que la propuesta de valor pueda existir.
Como explican los especialistas, “los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave” (Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 35). En este módulo no es necesario recoger todos los tipos de recursos que necesita un emprendimiento, sino solamente aquellos sin los cuales no puede ofrecer su propuesta de valor eficientemente y cumplir las tareas implícitas en los demás módulos.
Asociaciones clave del Modelo Canvas
Contempla las alianzas que ayudarán al emprendedor a llevar a cabo el modelo de negocio. Se entiende que una persona no podrá desempeñarse de la misma manera que lo haría si está acompañado. Las alianzas clave pueden generar nuevos negocios, oportunidades comerciales o financieras, disminución de costos, influencia en el sector, entre otros beneficios.
En este módulo se describen las redes de socios y proveedores que contribuirán con el buen funcionamiento del modelo de negocio. Éstas pueden ser de diferentes tipos, que incluyen alianzas estratégicas, empresas conjuntas o asociaciones estratégicas con empresas competidoras (Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 38).
Flujos Económicos del Modelo Canvas
La oferta de valor, la identificación del consumidor y los canales de distribución y comunicación identificados en el modelo de negocio, permitirán generar los ingresos del proyecto de emprendimiento que se este desarrollando. Estos 4 componentes se planifican mediante el hemisferio derecho del cerebro, emocional e intuitivo, y por tanto relacionado con la propuesta de valor.
Los ingresos pueden generarse como derivados de pagos puntuales o de pagos periódicos, dependiendo del tipo de producto o servicio que ofrece el emprendimiento. Algunos ejemplos son la venta de activos, la cuota de suscripción o la concesión de licencias (Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 30-31).
Por otro lado, la identificación de actividades clave, recursos claves y red de socios clave generarán la estructura de costos del modelo. Ésta se realiza con el hemisferio izquierdo del cerebro el cual es racional y calculador, y por tanto tiene que ver con la eficiencia del modelo de negocio. En el módulo de costos se deben describir todos los gastos que se encuentran involucrados en un determinado modelo de negocio (Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 40). Como se sabe, los costos pueden ser fijos y variables, entre otros. Este es un renglón muy importante; de hecho, los ingresos finales sólo pueden calcularse una vez que se deduzcan los costos del modelo de negocio.
El modelo de negocio debe buscar que el flujo de ingresos sea mayor a la estructura de costos para que el negocio sea deseable, factible y viable.